Jumat, 23 Mei 2014

KASUS MERGER PADA PERUSAHAAN

Diposting oleh Unknown di 20.30



PEMECAHAN STUDI KASUS MERGER PADA PT BANK BUANA DENGAN PT BANK ANGKASA DALAM MANAJEMEN PT RASYID LAMPULO


Identifikasi Masalah :

1.      Alasan merger

  1. PT bank Buana mengalami penurunan kinerja dan bermasalah dalam pengelolaan keuangan yang disebabkan oleh kesalahan dari direktur utama dan manajer keuangan yang memiliki hubungan dan motif pribadI.
  2. Cara satu-satunya bagi manajemen PT Rasyid Lampulo untuk menyelamatkan asset perusahaan PT Bank Buana.

2.      Dampak dari merger

  • Terjadi konflik antar manajer di dua perusahaan tersebut tentang kedudukan atau posisi jabatan yang terlihat dari penilaian kualifikasi atas diri mereka masing-masing

Pemecahan Masalah :

Perusahaan/manajemen fokus perhatian kepada masalah keuangan dan strategis selama merger, tetapi isu-isu sumber daya manusia mereka sering mengabaikan. Peran orang dan budaya organisasi sering ditempatkan dalam posisi marjinal , dan sebagian besar energi diinvestasikan dalam perencanaan strategis dan keuangan . Ini akan dikatakan bahwa masalah sumber daya manusia dan budaya organisasi bagaimanapun , harus diberi prioritas tinggi , bersama dengan isu-isu strategis , untuk meningkatkan kemungkinan kesuksesan. Pada kasus ini terbukti dengan alasan kuat manajemen untuk menyelamatkan asset yang lebih mengarah kepada hal yang finansial. Pihak manajemen dalam hal ini tidak terlalu memperdulikan dua orang penyebab masalah tersebut tetapi fokus bagaimana cara menyelamatkan PT Bank Buana dengan cara melakukan Merger.
Pada kasusnya merger melibatkan tiga pihak yaitu Pihak Manajemen yang didalamnya termasuk Stakeholders, Perusahaan, dan Karyawan. Ketiga hal tersebut tidak dapat dipisahkan. Namun tetap kunci semuanya terletak pada karyawan, karena dampak merger akan sangat terasa pada karyawan. Merger dapat mengancam bagi karyawan dan menghasilkan kecemasan dan stres . Hunsaker dan Coombs (1988 , 58 ) menemukan pola yang dapat diidentifikasi dari reaksi emosional yang dialami oleh karyawan selama merger atau akuisisi ; mereka telah diberi label fenomena ini ' sindrom merger – emosi yaitu :

• Denial
Pada karyawan pertama bereaksi terhadap pengumuman merger dengan penolakan . Mereka mengatakan itu harus ' hanya rumor.
• Fear
Ketika merger menjadi kenyataan , karyawan menjadi takut yang tidak diketahui . Misalnya, pekerja menjadi sibuk dengan kehilangan pekerjaan .
• Anger
Setelah karyawan merasa bahwa mereka tidak dapat mencegah merger atau akuisisi dari mengambil tempat , mereka mulai untuk mengekspresikan kemarahan terhadap mereka yang bertanggung jawab . Dalam banyak kasus , karyawan merasa seperti mereka telah ' dijual ' setelah menyediakan perusahaan dengan layanan yang setia .
• Sadness 
Karyawan mulai berduka hilangnya identitas perusahaan dan mengenang hari-hari tua yang baik sebelum merger .
• Acceptance
Setelah masa berkabung yang cukup telah berlalu , karyawan mulai rec - ognize bahwa untuk melawan situasi akan sia-sia , dan mereka mulai menjadi harapan tentang situasi baru mereka.
 .• Relief
 Karyawan mulai menyadari bahwa situasi ini tidak menguntungkan karena mereka telah melakukan berbagai persiapan dan bahwa karyawan baru mereka berinteraksi dengan tidak seburuk yang mereka telah diprediksi.
• Interest
Setelah orang menjadi aman dengan posisi baru mereka atau dengan organisasi, mereka mulai mencari faktor-faktor positif dan manfaat yang mereka dapat dicapai melalui entitas baru . Mereka mulai merasakan situasi baru sebagai tantangan di mana mereka dapat membuktikan kemampuan organisasi mereka dan nilai mereka .
• Liking
Karyawan menemukan peluang baru yang mereka tidak membayangkan sebelumnya dan mulai menyukai situasi baru mereka .
  
• Enjoyment
Karyawan menemukan bahwa situasi baru bekerja dengan baik dan merasa lebih aman dan nyaman .



Pada konflik tersebut, setelah merger tersebut telah secara resmi diumumkan , karyawan dari kedua organisasi cenderung mengadopsi ' mereka dan kita ' sikap , khususnya dalam organisasi diperoleh , jika karyawan telah dirasakan merger sebagai kerugian . merger dapat menekankan atau bahkan membesar-besarkan perbedaan-perbedaan status antara karyawan; struktur yang dihasilkan sering merupakan pengingat tentang siapa yang ` pemenang " dan siapa ` yang pecundang" ' ( Hunsaker dan Coombs 1988, 57 ) .
Perbedaan budaya organisasi termasuk gaya manajemen dapat menyebabkan persaingan antara kelompok karyawan . Persepsi menyimpang dan perasaan memusuhi kelompok lain menjadi umum dan tanggung jawab untuk ' mengapa hal itu tidak akan serta sebagaimana mestinya , mengapa komunikasi yang begitu miskin , atau mengapa ` I " atau bos saya tidak cukup diobati [ adalah ] secara rutin dikaitkan dengan lain [ sisi ] . . . ' ( Buono , Bowditch , dan Lewis 1985, 492 ) .



Tahapan yang harus dilakukan Pihak Manajemen PT Rasyid Lampulo           :
1.       Lakukan perundingan antara pihak manajemen dan perusahaan serta para manajer tentang keputusan merger dan kelanjutan hubungan kerja mereka serta posisi mereka kelak di perusahaan atau di PT Bank Angkasa. Berikan mereka pandangan-pandangan yang akan membuat mereka memikirkan bukan lagi pada hal pribadi tapi lebih ke arah perkembangan perusahaan.
2.  Untuk menghindari rumor yang tidak akurat, yang sangat merugikan moral organisasi, karyawan harus diberitahu sesegera mungkin tentang apa yang diharapkan setelah merger terjadi. Manajemen harus terus mendengarkan dan mengkomunikasikan dengan karyawan dan menyampaikan informasi yang akurat dan komprehensif seluruh proses.
3.  Sebuah preview merger realistis menggambarkan harapan pekerjaan untuk masa depan akan memungkinkan karyawan untuk mengatasi lebih realistis dengan tuntutan pekerjaan baru atau diubah. Setiap PHK atau perampingan harus dilakukan sesegera mungkin untuk mengurangi kecemasan, mengurangi rumor, dan memungkinkan karyawan untuk kembali ke bisnis seperti biasa. Semakin lama takut diketahui berlangsung, semakin banyak kerusakan yang akan dilakukan.
4. Untuk mengurangi stres, manajemen dapat melakukan audit stres merger untuk mengidentifikasi masalah kolektif. Hal ini kemudian dapat menerapkan program-program, seperti konseling individu pada peluang karir baru, untuk meringankan mereka. Pelatihan manajemen stres Sukarela dapat diberikan secara kelompok untuk memungkinkan karyawan untuk berbagi keprihatinan mereka.
Karena tingkat turnover dari manajer puncak adalah luar biasa tinggi setelah merger, penting untuk melakukan audit talent sebelum perubahan terjadi untuk memastikan bakat managerial diperlukan untuk kesuksesan masa depan. Langkah kemudian dapat diambil untuk memastikan bahwa bakat organisasi akan berlimpah setelah merger.
5.   Berikan mereka pemahaman untuk mencoba menghindari ' kita / mereka ' sikap dengan hati-hati dan strategis pencampuran karyawan sebanyak mungkin di semua tingkatan organisasi . Perhatian harus dilakukan ketika menggabungkan departemen sehingga rekan-rekan fungsional tidak ditempatkan dalam posisi hubungan bawahan dan pengawasan. Dalam kasus, manajemen harus dapat menentukan siapa yang menduduki dan posisi apa. Jika memang permasalahan terletak pada kata ‘kita/mereka’ maka pihak manajemen dapat mengambil keputusan untuk memberikan kompensasi yang sama dan setara serta diberikan reward tambahan untuk memotivasi para manajer PT Bank Buana agar mereka tidak merasa berada dibawah para manajer PT bank Angkasa.
6.  Schweiger dan Ivancevich (1985) menyarankan mengembangkan dan mengelola survei sikap kepada seluruh karyawan untuk menilai persepsi karyawan merger dan mengidentifikasi karyawan yang mengalami kesulitan menyesuaikan. Audit harus mencakup bidang-bidang seperti kompensasi, penghargaan, tugas pekerjaan, keamanan kerja, dan rekan kerja. Data dikumpulkan dari survei ini harus memungkinkan manajemen untuk merencanakan program atau mengembangkan alat untuk meminimalkan stres dan karyawan bantuan dalam membuat transisi ke budaya baru. Selain itu, akan memungkinkan manajemen untuk menentukan departemen yang mengalami kesulitan tertentu.
7.    Organisasi harus mencoba untuk membasmi arogansi pada bagian dari mereka per-personil untuk memastikan bahwa karyawan yang diperoleh tidak merasa rendah diri dan 'ditaklukkan'. Suasana pasca-akuisisi mendorong saling menghormati antara kelompok manajemen akan memfasilitasi pemahaman yang lebih baik dari yang lain ' perspektif dan membuat transisi yang mulus (Datta 1991).
8.   Komunikasi adalah sangat penting dalam setiap tahap merger atau akuisisi. Manajemen harus berbagi informasi sebanyak itu bisa dengan karyawan sebelum, selama, dan setelah akuisisi. Ini akan membantu mengurangi atau menghilangkan desas-desus tak berdasar yang menyebabkan emosi negatif dan perilaku yang tidak produktif. Tindakan hanya berkomunikasi dan mendengarkan akan diinterpretasikan oleh karyawan sebagai suatu bentuk penghormatan, yang 'saja dapat menyebabkan pergeseran ke arah sikap yang lebih positif' (Hunsaker dan Coombs 1988, 62).
9.  Manajer harus mengakui bahwa 'peran masyarakat dalam menentukan pertimbangan merger adalah hasil pada kenyataannya tidak mudah tapi masalah sulit. Tanpa komitmen dari mereka yang memproduksi barang dan jasa, membuat keputusan dan con-ceive strategi, merger akan gagal untuk mencapai potensi mereka mensinergikan sebagai kekayaan-menciptakan strategi '(Cartwright dan Cooper 1992, 142).

 

0 Comments:

Post a Comment



Subscribe to: Posting Komentar (Atom)

By :
Free Blog Templates