Rabu, 28 Mei 2014

DAMPAK KONFLIK TERHADAP PERILAKU ANGGOTA ORGANISASI

0 komentar Diposting oleh Unknown di 21.00

DAMPAK KONFLIK TERHADAP PERILAKU ANGGOTA ORGANISASI


Konflik tidak selalu berakibat negatif pada individu atau kelompok yang bersangkutan, tapi konflik juga memiliki banyak fungsi positif. Yang terpenting adalah bagaimana mengelola konflik yang timbul supaya tidak menimbulkan kerugian tapi justru membawa dampak konstruktif bagi individu atau kelompok yang terlibat. Konflik kelompok mendorong individu yang berada didalmnya untuk terlibat dan belajar mengenai proses pengambilankeputusan dalam kelompok dan belajar bertanggung jawab terhadap apa yang telah dilakukannya dan menyadari petunjuk dan bimbingan yang didapat dari orang lain.

1.      Pada kasus Public Enemy

Dampak Positif        : Muncul rasa dan perilaku Willing to join and stay, yaitu kemauan untuk tetap bertahan dan bergabung walau ia menjadi seseorang yang di benci dan diasingkan, namun konflik tersebut membuat ia belajar bagaimana ia akan mengelola konflik tersebut,  menempatkan dirinya dikondisi dan segala situasi yang ekstrem dikemudian harinya.

Dampak Negatif       : Karyawan akan memiliki perilaku Unconscientiousnes,yaitu mulai turunnya kinerja seperti datang terlambat, tidak mematuhi aturan, dan tidak memiliki harapan lagi terhadap pencapaian kinerjanya karena iya merasa dikucilkan atau terasingkan dan tidak di harapkan dalam kelompok diorganisasinya.

2.      Pada Kasus British Airways (BA)

Dampak Positif           : Pada level yang rendah dari intensitas perselisihan yang ada, konflik dapat mendorong seseorang untuk merasa lebih segar dan membangkitkan semangat. Pada konflik BA karyawan yang melakukan mogok kerja karena menyuarakan haknya ketika konflik itu telah selesai dan dalam keadaan win win solution maka karyawan akan merasa lebih semangat kerja karena sebagai karyawan mereka merasa dihargai, diharapkan, dan diakui keberadaannya oleh pihak perusahaan serta munculnya suatu teamwork karena antar individu membentuk suatu kemlompok dan mereka menyatukan suatu pemikiran bersama, hal itu semua secara tidak langsung  akan meningkatkan kinerja karyawan dan produktivitas perusahaan. Pada karyawan yang tidak ikut mogok kerja akan memilik perilaku peacekeeping yaitu munculnya perilaku untuk menghindari dan berusaha menyelesaikan konflik interpersonal yang terjadi dalam dirinya demi kestabilan organisasi serta Obedience yaitu mereka yang tidak ikut mogok kerja adalah karyawan yang patuh dan taat pada setiap prosedur dan peraturan perusahaan.

Dampak Negatif         : Pada level yang tinggi, individu yang sedang berkonflik dapat
mengalami emosi, seperti marah, permusuhan, merasa tertekan, cemas, dan stress. Paka kasus BA karyawan merasa tertekan dan emosi dan dilampiaskan lewat mogok kerja.

3.      Pada Kasus Hubungan Industrial

Dampak Positif           : Saat konflik terjadi antara perusahaan dengan masyarakat, maka karyawan akan merasa diuji sehingga muncul perilaku Loyalt yaitu Karyawan menunjukkan kesetiaannya pada organisasi ketika mau menangguhkan kepentingan pribadi mereka bagi keuntungan organisasi dan untuk memajukan serta membela organisasi serta perilaku Participation yaitu Karyawan menunjukkan tanggung jawabnya secara penuh dengan keterlibatannya dalam keseluruhan aspek-aspek kehidupan organisasi, selalu mengikuti informasi perkembangan organisasi,  menyiapkan penyelesaian masalah sebelum diminta. Selain itu akan muncul inovasi dan inisiatif dari karyawan untuk membantu perusahaan dalam menghadapi konflik yang terjadi.

Dampak Negatif      : Muncul persepsi negatif dari karyawan bahwa perusahaan ini sudah memiliki reputasi yang tidak baik dimasyarakat sehingga lebih baik menghindar dan tidak melakukan apa-apa selama konflik terjadi, bahkan jika konflik berkelanjutan, karyawan meninggalkan perusahaan tersebut. Karyawan akan merasa cemas tentang keberadaannya diperusahaan. Ketidakpuasan akan kebijakan manajemen akan muncul sebagai isu yang membuat kinerja karyawan menurun.

4.      Pada Kasus Merger Perusahaan

Dampak Positif           : Perilaku karyawan yaitu antara manajer PT. Bank Buana dengan PT. Bank Angkasa akan belajar bagaimana mengoreksi diri mereka berdasarkan kemampuan dan keahlian serta cerdas dalam mengambil resiko serta pengambilan keputusan. Komunikasi diantara keduanya diuji lewat negosiasi mereka terhadap pihak manajemen.

Dampak Negatif    : Bila konflik tidak dikelola dengan baik maka kesalahpahaman, salah pengertian ataupun permusuhan akan mudah terjadi antara manajer PT. Bank Buana dengan PT. Bank Angkasa . Perilaku permusuhan ini sering kali ditunjukkan dengan suatu ancaman, serangan fisik, menyalahkan orang lain, tindakan kekerasan, dan adanya suatu sikap untuk protes. Berkaitan dengan perilaku, interaksi yang jelas antara manajer yang berselisih juga memperlihatkan beberapa aspek konflik. Aksi-aksi ini dapat berupa suatu respon untuk menghindari rasa malu, menghindari orang lain, emosi yang tidak terkendali dan konfrontasi bila menyangkut hal-hal yang berhubungan dengan prinsip dari masing-masing manajer.









 

Selasa, 27 Mei 2014

KONFLIK HUBUNGAN INDUSTRIAL

0 komentar Diposting oleh Unknown di 19.08


Konflik Terjadi Antara Masyarakat Adat Motoling Picuan Dengan Perusahaan Tambang Emas PT Sumber Energi




IDENTIFIKASI MASALAH

Sebab-sebabnya :
  1. Perebutan Wilayah.
  2. Penembakan oleh polisi yang pro terhadap perusahaan kepada Masyarakat Adat Motoling Picuan.
  3. Gagalnya negosiasi antara perusahaan dan masyarakat setempat.
  4. Kurangnya perusahaan menerapkan sifat sosialisasi yang baik kepada karyawannya sehingga tidak terjadi sengketa antar lingkungan sekirtar perusahaan


PENYELESAIANNYA

  1.  Ketika perusahaan sudah memiliki akta kepemilikan tanah yang sesuai maka perusahaan wajib  memiliki satu kuasa hukum yang akan bertindak sebagai wakil perusahaan untuk menyelesaikan  sengketa wilayah yang terjadi.
  2.  Konflik yang terjadi seharusnya tidak boleh secara langsung melibatkan pihak luar  (aparat  kepolisian) selama hal tersebut nyatanya dapat diselesaikan dengan  berbagai macam pendekatan  baik secara fisik maupun psikologis secara langsung  antara perusahaan dengan masyarakat.
  3.  Pihak manajemen PT Sumber Energi harus dapat mengelola konflik dengan baik,  sehingga konflik  yang terjadi tidak berkelanjutan dan tidak merugikan perusahaan  karna akan berdampak pada  kegiatan produksi.
  4.  Ketika negosiasi gagal, maka perusahaan harus melakukan upaya mediasi. Dengan  upaya ini  diharapkan konflik selesai tanpa harus masuk ke dalam Pengadilan  Hubungan Industrial. Karena  konflik yang berlarut larut seperti hal tersebut secara  tidak langsung akan berdampak pada  Stakeholders perusahaan.
  5.  Mencoba membersihkan nama baik perusahaan dengan membentuk CSR yang  akan  mengidentifikasikan hal-hal apa yang diinginkan dan dibutuhkan masyarakat  kepada perusahaan dan  resiko-resiko yang akan terjadi dilingkungan eksternal  perusahaan tentang segala kebijakan intern  yang dibuat perusahaan.
  6.  Seharusnya menjadi staff perusahaan tersebut mendekati secara sosialisasi kepada  masyarakat  sekitar dan tidak merusak lingkungan sekitar.
  7.  Apabila masalah ini sudah terlanjut terjadi konflik, selesaikan dengan kepala dingin  terlebih dahulu  dan apabila masyarakat merasa merugi. Perusahaan mengganti  rugi dan menerapkan komunikasi  yang baik antara staff perusahaan dengan  masyarakat daerah adat motoling picuan.


 

Jumat, 23 Mei 2014

KASUS MERGER PADA PERUSAHAAN

0 komentar Diposting oleh Unknown di 20.30



PEMECAHAN STUDI KASUS MERGER PADA PT BANK BUANA DENGAN PT BANK ANGKASA DALAM MANAJEMEN PT RASYID LAMPULO


Identifikasi Masalah :

1.      Alasan merger

  1. PT bank Buana mengalami penurunan kinerja dan bermasalah dalam pengelolaan keuangan yang disebabkan oleh kesalahan dari direktur utama dan manajer keuangan yang memiliki hubungan dan motif pribadI.
  2. Cara satu-satunya bagi manajemen PT Rasyid Lampulo untuk menyelamatkan asset perusahaan PT Bank Buana.

2.      Dampak dari merger

  • Terjadi konflik antar manajer di dua perusahaan tersebut tentang kedudukan atau posisi jabatan yang terlihat dari penilaian kualifikasi atas diri mereka masing-masing

Pemecahan Masalah :

Perusahaan/manajemen fokus perhatian kepada masalah keuangan dan strategis selama merger, tetapi isu-isu sumber daya manusia mereka sering mengabaikan. Peran orang dan budaya organisasi sering ditempatkan dalam posisi marjinal , dan sebagian besar energi diinvestasikan dalam perencanaan strategis dan keuangan . Ini akan dikatakan bahwa masalah sumber daya manusia dan budaya organisasi bagaimanapun , harus diberi prioritas tinggi , bersama dengan isu-isu strategis , untuk meningkatkan kemungkinan kesuksesan. Pada kasus ini terbukti dengan alasan kuat manajemen untuk menyelamatkan asset yang lebih mengarah kepada hal yang finansial. Pihak manajemen dalam hal ini tidak terlalu memperdulikan dua orang penyebab masalah tersebut tetapi fokus bagaimana cara menyelamatkan PT Bank Buana dengan cara melakukan Merger.
Pada kasusnya merger melibatkan tiga pihak yaitu Pihak Manajemen yang didalamnya termasuk Stakeholders, Perusahaan, dan Karyawan. Ketiga hal tersebut tidak dapat dipisahkan. Namun tetap kunci semuanya terletak pada karyawan, karena dampak merger akan sangat terasa pada karyawan. Merger dapat mengancam bagi karyawan dan menghasilkan kecemasan dan stres . Hunsaker dan Coombs (1988 , 58 ) menemukan pola yang dapat diidentifikasi dari reaksi emosional yang dialami oleh karyawan selama merger atau akuisisi ; mereka telah diberi label fenomena ini ' sindrom merger – emosi yaitu :

• Denial
Pada karyawan pertama bereaksi terhadap pengumuman merger dengan penolakan . Mereka mengatakan itu harus ' hanya rumor.
• Fear
Ketika merger menjadi kenyataan , karyawan menjadi takut yang tidak diketahui . Misalnya, pekerja menjadi sibuk dengan kehilangan pekerjaan .
• Anger
Setelah karyawan merasa bahwa mereka tidak dapat mencegah merger atau akuisisi dari mengambil tempat , mereka mulai untuk mengekspresikan kemarahan terhadap mereka yang bertanggung jawab . Dalam banyak kasus , karyawan merasa seperti mereka telah ' dijual ' setelah menyediakan perusahaan dengan layanan yang setia .
• Sadness 
Karyawan mulai berduka hilangnya identitas perusahaan dan mengenang hari-hari tua yang baik sebelum merger .
• Acceptance
Setelah masa berkabung yang cukup telah berlalu , karyawan mulai rec - ognize bahwa untuk melawan situasi akan sia-sia , dan mereka mulai menjadi harapan tentang situasi baru mereka.
 .• Relief
 Karyawan mulai menyadari bahwa situasi ini tidak menguntungkan karena mereka telah melakukan berbagai persiapan dan bahwa karyawan baru mereka berinteraksi dengan tidak seburuk yang mereka telah diprediksi.
• Interest
Setelah orang menjadi aman dengan posisi baru mereka atau dengan organisasi, mereka mulai mencari faktor-faktor positif dan manfaat yang mereka dapat dicapai melalui entitas baru . Mereka mulai merasakan situasi baru sebagai tantangan di mana mereka dapat membuktikan kemampuan organisasi mereka dan nilai mereka .
• Liking
Karyawan menemukan peluang baru yang mereka tidak membayangkan sebelumnya dan mulai menyukai situasi baru mereka .
  
• Enjoyment
Karyawan menemukan bahwa situasi baru bekerja dengan baik dan merasa lebih aman dan nyaman .



Pada konflik tersebut, setelah merger tersebut telah secara resmi diumumkan , karyawan dari kedua organisasi cenderung mengadopsi ' mereka dan kita ' sikap , khususnya dalam organisasi diperoleh , jika karyawan telah dirasakan merger sebagai kerugian . merger dapat menekankan atau bahkan membesar-besarkan perbedaan-perbedaan status antara karyawan; struktur yang dihasilkan sering merupakan pengingat tentang siapa yang ` pemenang " dan siapa ` yang pecundang" ' ( Hunsaker dan Coombs 1988, 57 ) .
Perbedaan budaya organisasi termasuk gaya manajemen dapat menyebabkan persaingan antara kelompok karyawan . Persepsi menyimpang dan perasaan memusuhi kelompok lain menjadi umum dan tanggung jawab untuk ' mengapa hal itu tidak akan serta sebagaimana mestinya , mengapa komunikasi yang begitu miskin , atau mengapa ` I " atau bos saya tidak cukup diobati [ adalah ] secara rutin dikaitkan dengan lain [ sisi ] . . . ' ( Buono , Bowditch , dan Lewis 1985, 492 ) .



Tahapan yang harus dilakukan Pihak Manajemen PT Rasyid Lampulo           :
1.       Lakukan perundingan antara pihak manajemen dan perusahaan serta para manajer tentang keputusan merger dan kelanjutan hubungan kerja mereka serta posisi mereka kelak di perusahaan atau di PT Bank Angkasa. Berikan mereka pandangan-pandangan yang akan membuat mereka memikirkan bukan lagi pada hal pribadi tapi lebih ke arah perkembangan perusahaan.
2.  Untuk menghindari rumor yang tidak akurat, yang sangat merugikan moral organisasi, karyawan harus diberitahu sesegera mungkin tentang apa yang diharapkan setelah merger terjadi. Manajemen harus terus mendengarkan dan mengkomunikasikan dengan karyawan dan menyampaikan informasi yang akurat dan komprehensif seluruh proses.
3.  Sebuah preview merger realistis menggambarkan harapan pekerjaan untuk masa depan akan memungkinkan karyawan untuk mengatasi lebih realistis dengan tuntutan pekerjaan baru atau diubah. Setiap PHK atau perampingan harus dilakukan sesegera mungkin untuk mengurangi kecemasan, mengurangi rumor, dan memungkinkan karyawan untuk kembali ke bisnis seperti biasa. Semakin lama takut diketahui berlangsung, semakin banyak kerusakan yang akan dilakukan.
4. Untuk mengurangi stres, manajemen dapat melakukan audit stres merger untuk mengidentifikasi masalah kolektif. Hal ini kemudian dapat menerapkan program-program, seperti konseling individu pada peluang karir baru, untuk meringankan mereka. Pelatihan manajemen stres Sukarela dapat diberikan secara kelompok untuk memungkinkan karyawan untuk berbagi keprihatinan mereka.
Karena tingkat turnover dari manajer puncak adalah luar biasa tinggi setelah merger, penting untuk melakukan audit talent sebelum perubahan terjadi untuk memastikan bakat managerial diperlukan untuk kesuksesan masa depan. Langkah kemudian dapat diambil untuk memastikan bahwa bakat organisasi akan berlimpah setelah merger.
5.   Berikan mereka pemahaman untuk mencoba menghindari ' kita / mereka ' sikap dengan hati-hati dan strategis pencampuran karyawan sebanyak mungkin di semua tingkatan organisasi . Perhatian harus dilakukan ketika menggabungkan departemen sehingga rekan-rekan fungsional tidak ditempatkan dalam posisi hubungan bawahan dan pengawasan. Dalam kasus, manajemen harus dapat menentukan siapa yang menduduki dan posisi apa. Jika memang permasalahan terletak pada kata ‘kita/mereka’ maka pihak manajemen dapat mengambil keputusan untuk memberikan kompensasi yang sama dan setara serta diberikan reward tambahan untuk memotivasi para manajer PT Bank Buana agar mereka tidak merasa berada dibawah para manajer PT bank Angkasa.
6.  Schweiger dan Ivancevich (1985) menyarankan mengembangkan dan mengelola survei sikap kepada seluruh karyawan untuk menilai persepsi karyawan merger dan mengidentifikasi karyawan yang mengalami kesulitan menyesuaikan. Audit harus mencakup bidang-bidang seperti kompensasi, penghargaan, tugas pekerjaan, keamanan kerja, dan rekan kerja. Data dikumpulkan dari survei ini harus memungkinkan manajemen untuk merencanakan program atau mengembangkan alat untuk meminimalkan stres dan karyawan bantuan dalam membuat transisi ke budaya baru. Selain itu, akan memungkinkan manajemen untuk menentukan departemen yang mengalami kesulitan tertentu.
7.    Organisasi harus mencoba untuk membasmi arogansi pada bagian dari mereka per-personil untuk memastikan bahwa karyawan yang diperoleh tidak merasa rendah diri dan 'ditaklukkan'. Suasana pasca-akuisisi mendorong saling menghormati antara kelompok manajemen akan memfasilitasi pemahaman yang lebih baik dari yang lain ' perspektif dan membuat transisi yang mulus (Datta 1991).
8.   Komunikasi adalah sangat penting dalam setiap tahap merger atau akuisisi. Manajemen harus berbagi informasi sebanyak itu bisa dengan karyawan sebelum, selama, dan setelah akuisisi. Ini akan membantu mengurangi atau menghilangkan desas-desus tak berdasar yang menyebabkan emosi negatif dan perilaku yang tidak produktif. Tindakan hanya berkomunikasi dan mendengarkan akan diinterpretasikan oleh karyawan sebagai suatu bentuk penghormatan, yang 'saja dapat menyebabkan pergeseran ke arah sikap yang lebih positif' (Hunsaker dan Coombs 1988, 62).
9.  Manajer harus mengakui bahwa 'peran masyarakat dalam menentukan pertimbangan merger adalah hasil pada kenyataannya tidak mudah tapi masalah sulit. Tanpa komitmen dari mereka yang memproduksi barang dan jasa, membuat keputusan dan con-ceive strategi, merger akan gagal untuk mencapai potensi mereka mensinergikan sebagai kekayaan-menciptakan strategi '(Cartwright dan Cooper 1992, 142).

 

STUDI KASUS

0 komentar Diposting oleh Unknown di 20.15




STUDI KASUS PADA KRU BRITISH AIRWAYS (BA)


Karyawan Mogok Kerja?

Karyawan yang melakukan mogok kerja merupakan suatu gambaran konflik yang terjadi antara individu dengan kelompok lainnya. Hal tersebut dapat disebabkan karena :


  • Karakterisitk Individu
Kepribadian seseorang, nilai-nilai yang dianut seseorang, komitmen dan tujuannya. Dalam mogok kerja seorang individu pasti memiliki komitmen dan tujuan masing-masing, ketika komitmen dan tujuan mereka bertentangan dengan lainnya maka secara psikologis timbul suatu emosi atau ketidaknyamanan, sehingga akan terjadi suatu pemberontakan dalam dirinya.


  • Faktor-Faktor Interpersonal
Persepsinya terhadap orang lain, komunikasi antar individu atau kelompok dengan individu atau kelompok lainnya, perbedaan status, dan interaksi sebelumnya. Ketika karyawan memiliki persepsi bahwa kebijakan perusahaan akan merugikan mereka, maka mereka akan  melakukan suatu cara untuk mengumpulkan kekuatan, kebersamaan, dan melakukan komunikasi untuk mempengaruhi individu lainnya untuk membentuk suatu kelompok yang memiliki persepsi yang sama untuk melakukan mogok kerja sebagai bukti pertentangan dan upaya pencapaian tujuan yang mereka inginkan.
  • Isu-Isu Yang Berkembang
Isu-isu yang beredar dan masih samar-samar tentang kebijakan perusahaan yang akan merugikan mereka menimbulkan intensitas konflik yang akan membesar, karena ketidakjelasan tersebut membuat karyawan gelisah dan mulai memunculkan persepsi-persepsi negatif.

Negosiasi Gagal = Kesalahan Komunikasi ?

Negosiasi merupakan suatu perundingan yang dilakukan antara 2 pihak dengan satu penengah. Dalam kasus, karyawan melakukan perundingan dengan perusahaan drngan penengah yaitu pimpinan serikat dagang Inggris.

Tujuan dari negosiasi sendiri adalah untuk mendapatkan win win solution, namun ketika negosiasi gagal maka karyawan akan berusahan dengan melakukan mogok kerja agar tujuan mereka tercapai. Namun ketika pihak perusahaan tetap dengan kebijakannya, maka konflik akan semakin meluas karena tidak ada tindakan pengelolaan konflik dari perusahaan. Karyawan akhirnya terus melakukan mogok kerja yang sebenarnya akan merugikan perusahaan.

Dalam hal ini terjadi kesalahan komunikasi antara pihak manajemen (atasan) dengan bawahan sehingga konflik terjadi. Memang benar, komunikasi adalah salah satu penyebab konflik. Bila komunikasi tidak berjalan dengan baik maka kesalahpahaman, salah pengertian ataupun permusuhan akan mudah terjadi. Perilaku permusuhan ini sering kali ditunjukkan dengan suatu ancaman, serangan fisik, menyalahkan orang lain, tindakan kekerasan, dan adanya suatu sikap untuk protes. Seharusnya komunikasi terus dijalankan agar konflik tidak meluas dan organisasi dapat berjalan dengan lancar, sehingga antara karyawan dan perusahaan saling menguntungkan. Dan setiap kebijakan perusahaan hendaknya dibicarakan secara terbuka dan gamblang agar karyawan juga dapat mendukung tujuan perusahan dalam setiap kebijakan.

 

;;
Subscribe to: Komentar (Atom)

By :
Free Blog Templates